當年，柳傳志先生推薦過一本講如何創辦一家百年企業的書，叫《基業長青》。于是在創辦小米之前，我就問自己：怎麼才能創辦一家百年企業呢？于是我便想，何不去學習一下現今做得好的企業呢？
我第一個想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：
1）「品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工」。意即做産品，材料即便貴也要用最好的，過程即便繁瑣也不能偷懶。換句話說，要用真材實料。設想一下，假如企業都這麼做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？
2）「修合無人見，存心有天知」。意即你做的一切，隻有你自己的良心和老天知道。這句話，是關于如何保證第一句話被執行的。
這讓我頗受觸動，于是我便想，為什麼改革開放 30 多年來，在全球觀念裡，中國就是生産劣質産品的地方呢？許多人開玩笑說，中國人太「聰明」，其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，以至于讓世界友人對中國有這樣的印象。
于是我又問自己，有沒有千年企業呢？其實有，那便是宗教。宗教其實就是信仰。因此，若想辦成一個持續永恒的事業，就得有理念，并且把這種理念變成信仰。
所以，我認為如果我們想做到基業長青，就要做到兩條：
第一，産品要真材實料；
第二，要對得起良心，把做真材實料的理念變成信仰。
思考過後，我做小米時就想走一條不同的路：我們做産品的材料，要全部用全球最好的。甚至可以誇張地說，我們「隻買貴的」，因為貴肯定有貴的道理。對于一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這樣做便意味着我們的成本比别人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通的，屏幕用夏普的，最後組裝也找的是富士康和英華達。
打磨好産品後，我們還面臨一個頭痛的問題，那就是很多公司不太願意與初創企業合作，因為當一個創業公司一切都從零開始時，很多人是不相信你能做成的。所以光在找手機主要的供應商上面，我就花了大概九個月的時間，想做一個好東西，非常不容易。
1）在挑選電子件合作商時，一開始我以為做手機跟做 PC 一樣，買個元器件就行，但後來發現并不是。手機裡絕大部分是電子件，這意味着我們在挑選合作商時要投資研發資源，承擔巨大風險，因此我們在選擇合作夥伴時要異常小心。
2）在挑選組裝合作商時，我跟行業第一名到第四名都談過，但都沒人理我，最終我說服了第五名英業達集團的子公司。我曾與他們南京總經理談過三次，最後他覺得我的想法靠譜，于是選擇跟我們賭一把。
3）在定價時，我們做出第一款産品時，成本高達 2000 元人民币。當時國産手機的定價多為五六百元，兩千元的手機如何賣好，公司内部同事完全沒信心。
原本我們的定價是 1499 元，一部手機要賠 500 元，這肯定是不行的。在産品發布前我想了一個通宵，後來又找幾個合夥人一起商量，最終決定定價 1999 元。因為我相信，我們生産出來的是好東西，它值 1999 元這個價格。一周後我們發布了這款手機，大獲成功。
我發現，我們中國人需要的是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是産品過剩的時代，如果不認認真真地把産品做好，那不就是忽悠嗎？為了保證做到這一點，小米在創辦初期的一年半裡，沒有市場部門，也沒有發過一篇公關稿，并且要求全員保密，甚至要求員工不能說這個公司是雷軍做的。
剛開始，我們從自己擅長的軟件入手，做了基于安卓的 MIUI ；2010年4月6日，我們創辦了公司；8月16日發布了 MIUI 第一個版本。産品剛開始發布時隻有一百個用戶，第二周就增長到了兩百個，第三周後四百個……幾乎每個星期用戶都會翻一番； 10 月份，我們就被全球的開發者論壇 XDA 推薦，并獲得了安卓最佳産品的提名。
所以從創辦小米的過程中，我也悟到：要認真做好産品，要相信口碑，口碑是信仰的一部分。
我們的每一款手機，哪怕是隻賣 599 元的紅米 4G ，也都是國内頂尖的供應商。而且為了把手機做好，我們每年隻出一兩款手機。并且我保證，每一款手機都是我自己用過半年或者一年的，我知道這個手機好在什麼地方，我也知道它不好在什麼地方。我做了 25 年技術，如果這個東西我自己沒有使用過，或者我自己都不覺得好，我能夠站在這裡給大家推薦嗎？
小米，是我在 40 歲實現财務自由後創辦的公司，而這最大的優勢就是我不會為了錢去做什麼事情，而是為了自己喜歡的、自己滿意的去做，所以我在做小米時做的第一件事就是保證貨真價實。
我想到的第二家企業是海底撈。
七八年前，我在機場的書店買了一本《海底撈你學不會》。在看了三四個小時後，我發現海底撈的秘訣其實隻有兩個字：口碑。怎麼能把口碑做好呢？很多人很快想到了口碑營銷，可當你一旦想到營銷時，這件事情就死了。你首先應該想的是：什麼樣的東西才有好口碑？
看完這本書，我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員臉上都帶着發自内心的笑容。其他服務型行業，比如民航業的空姐們比海底撈服務員漂亮的多，制服也更好，但她們常常是一種皮笑肉不笑的狀态。相比之下，海底撈服務員臉上的笑容非常打動人。
我問海底撈的服務員：「你當個服務員有啥好笑的呢？」她跟我說：「我是一個 40 多歲的下崗女工，一直找不到工作，後來海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒。」這句話讓我很受觸動，我就想如果我不能對員工好，員工會怎麼對我們的客戶呢？所以我決定小米的客服，在北京首先要比同行平均工資高 30% ，四千塊錢起，最高能到一萬二。
微博上曾有個段子講得特别好。有個客人在海底撈吃完飯後想将餐後沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。當他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：「您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。」那一瞬間就把客戶打動了。所以， 你知道什麼叫口碑了嗎？
後來，我懷着無比崇敬的心情去了迪拜帆船酒店。一進帆船酒店，就感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，不過在我的審美裡不覺得這是奢華，而是土。所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想可能是因為我對它的預期太高了。現在回想起來，帆船餐廳非常好，隻不過當時我的心理預期如此之高，以至于最後真的失望了。
因此，我也意識到，口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越我的心理預期；海底撈雖然鬧哄哄的，但是它的服務中的很多細節征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？
我相信口碑，我認為最好的産品就是營銷，最好的服務就是營銷，好東西大家會心甘情願地幫你推廣。初期的時候大家不信，我們做 MIUI 實踐了一把，大獲成功。我常覺得，廣告這東西一半有效一半無效，比廣告更有效果的是口碑。
為什麼很多保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多的讓人心煩，于是消費者也漸漸不願意相信了。沒有廣告以後，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。
比如，我看到一個用戶在微博中投訴「小米電池用了兩個星期以後充不進去電」，當我正打算回複他時，發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博，說他「已經收到小米同事免費寄的一個新電池」。
大量制造的工業品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人隻會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最後那個用戶還挺感激的。
再比如，雙十一時用戶在淩晨一點多鐘下的單，結果物品在當天早晨六點就送到了。有時，用戶會開玩笑說小米的物流「喪心病狂」，剛買完幾個小時後，貨就已經送到了，不過這卻是一個非常能夠打動用戶的小細節。
所以，口碑的核心是超預期，而不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨産品和服務怎麼能夠打動消費者。當你去用心經營口碑時，你的口碑就一定會有提高。
我想到的第三家和第四家公司是沃爾瑪和 Costco ，并且一直在學習它們如何提高運作效率。
1）先說沃爾瑪。 52 年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店，他發現那時美國流通行業的平均毛利率為 45% ，這其實是很黑的。于是老山姆就想，我能不能隻賺别人一半的錢，隻做 22% 的毛利率呢？天天平價，如此一來，銷量可以是别人的好幾倍，肯定能掙錢。
所以他就把「天天平價」做成了沃爾瑪創辦的 slogan 。但是仔細想想，當别的連鎖店賺 45% 的時候，自己卻将毛利率降低到 22% ，理論上肯定是不賺錢的，而且虧的很厲害，這是市場競争的原則。
老山姆琢磨了很久，心想隻要便宜一百美元，美國人就會願意開車到十英裡以外。于是他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率隻有 22% ，他也還有幾個點的淨利潤。結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。
很多商學院都會教一堆概念給我們，但其中有很多是錯誤的，包括我們這些投資者們，永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以，騙用戶呗！要麼偷工減料，要麼漲價，還有别的方式能提高毛利率嗎？現在，我在做投資時特不喜歡毛利率很高的公司，因為中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。
2）說完沃爾瑪，我也想談一談 Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）給我的啟示。幾年前，我跟金山的一幫高管去美國。我們那時的 CEO 張宏江曾擔任過美國微軟的工程院院長，他一下飛機就租了輛車直奔 Costco ，後來同行的七八個人也去了，回來後都很激動。
我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子平時在國内大概賣 9000 多元人民币，Costco 隻賣 150 美元，合 900 元人民币。美國的房子、土地、人工等都很貴，但這兩個箱子的價格卻隻有國内的1/10。所以我們的人民拿着美國 1/6 、 1/10 的工資，「享受」着霧霾，卻要付 10 倍的價錢買這種箱子，這究竟是為什麼？
後來，我在研究 Costco 時不禁感歎這公司确實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價隻有 1% ~ 14% 的毛利率。任何東西定價隻要超過 14% 的毛利率，都要經過 CEO 批準，還要再經過董事會批準。
我看了他們的财報，平均毛利率為 7% ，這樣在美國做大型連鎖零售是不掙錢的，因此他們通過讓用戶成為會員，并收取會員費來盈利，Costco 有 2000 多萬會員，每人一年收取 100 美元的會員費。Costco 店面面積大約隻有沃爾瑪的 1/4 ，每種東西隻有兩三個品牌，都超級便宜超級好，後來我們都成了 Costco 的會員。
所以我便想，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？其實毛利率高的公司，效率一定是很低的，而在低毛利的情況下，怎麼高效率的工作才是最厲害的地方。
所以，沃爾瑪跟 Costco 這些零售業也給了我啟發：低毛利是王道。隻有低毛利，才能逼着你提高運作效率。小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，整個公司會賠得一塌糊塗。
我一直在想，做電子商務為什麼要燒那麼多錢呢？我不記得在哪裡看過一句話，說「企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是賺錢提高效率」。但是類似于亞馬遜這樣的神話，隻有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。
如果我們既不想坑用戶，又想賺到錢，就要提高效率，将模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。因此，我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我的哲學是「少就是多，一定要專注，簡單就是我們的核心競争力」。
不過，提高效率不等于克扣員工，而是應該在雇傭員工時精挑細選。人，對于一個高效率的公司來說，是最重要的資産。我們應該盡量少雇人，但同時我對已經雇傭的員工有一個要求：前兩三百人，全部需要具備十年以上經驗。因為隻有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。
來源：投資人說（ID：touzirenshuo）