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從十年前個别項目赴海外市場試水，到如今開設機構全球布局，中國房地産企業“走出去”的步伐越來越快，但同時也引發了中國企業對進入海外市場的方式、管控模式和能力建設的反思。作為中國房地産企業的标杆，萬科以穩健的節奏進入舊金山、香港、新加坡、紐約和倫敦等若幹海外城市。步伐并非最快，但卻富有遠見地将國際化定位在了整個集團的戰略高度。在這家中國龍頭房企決心跳出住宅，将自身再定位為城市配套服務商的背後，國際化更是成為奠定這一轉型的基石。 “學習”是萬科國際化的首要目的。“走出去”背後的戰略考慮是“帶進來”，為我所用。首先是“帶進來”對城市發展命脈、行業演進的認識和把握，明确對地産企業的啟示，預先布局；第二是“帶進來”成熟市場的先進商業模式。中國市場還沒有走通的商業實踐，可能在成熟市場已然是通行的成功做法，這也增添了萬科拓展新業務的信心。萬科新十年戰略中，整合全球資源為我所用的思路清晰、堅決。 Q 萬科在中國住宅市場黃金十年的時候，為何反而選擇“走出去”？ 張旭：歸根到底，“走出去”是萬科“學習型組織”的企業基因所決定的。但真正想明白目的是什麼，也是在不斷摸索和實踐中才逐漸清晰的。2012年我們用了一年的時間做功課，嘗試了若幹種路徑。第一，就是聊天：我們跟美國排名前10的住宅開發商每一家都聊過一遍；第二，買股票：我們考慮過用股權投資的方法，就是買上市房地産公司的股票；第三，做開發：即沿用傳統的房地産開發模式，從内部派人過去，這也是中國房企比較普遍的國際化路徑。我選了7個人推薦給主席和郁總，結果談了一圈沒人願意去。這也容易理解，中國市場那麼大，賺錢又容易，派你去不熟悉的美國開展業務，從買地、設計規劃，到找開發商蓋房子，還要賣出去，擱誰心裡不打鼓啊？所以這三個設想要麼與公司價值觀相悖，要麼非我們力所能及，全部被否決。 但也就是這些推翻和否決倒逼我們想清楚了去美國到底要做什麼。很簡單，就是學習。學什麼？一是學習行業未來會怎麼走。總體來說，美國比中國更早更完整地經曆了城市的發展、繁榮、衰敗和再生的過程，其在城市化進程中商業模式的演變可以幫助我們看到中國房地産行業的未來。二是學習先進同行怎麼做。那些主流從業者，都是穿越經濟周期活下來的，商業模式一定是成功的，且被反複驗證過，值得學習的。于是我們找到鐵獅門、漢斯、西蒙這一類公司進行了廣泛交流。 Q 你認為過程中有哪些特别值得紀念的裡程碑？ 張旭：從時間上來說，2013年是比較好的時間點，因為當時美國經濟開始爬坡，房地産業有比較大的想象空間。我認為最值得紀念的有兩個項目。2013年2月，我們選擇與鐵獅門合作，共同開發位于舊金山的公寓項目。從0到1，萬科進入了美國市場。第二個值得紀念的裡程碑項目是曼哈頓的“東53街100号”。這兩個項目确立了萬科海外業務商業模式 1.0版本，即選擇門戶城市、選擇最優秀的合作方。但從整體來看，我們會從戰略高度去觀察和研判每一個經濟體的運作和發展趨勢，對歐洲、日本等不同房地産市場也将展開布局，以便做到廣泛參與和深度學習。 說到底，選擇國際化與萬科自由開放、勇于創新、學習先進的企業基因是一脈相承的。代表中國企業在全球行業中占有一席之地是我們長久以來的願景。在每一個發展階段，萬科始終會針對自己的短闆和未來的需要，尋找先進标杆對标學習。行業過渡到白銀時代，萬科提出了要轉型，怎麼轉？國内沒有現成的模式可供借鑒，隻能到成熟市場上學習。 Q 目的實現了嗎？國際化對于萬科有哪些戰略收獲？ 張旭：“走出去”讓我們更清楚地看到了中國房地産行業的未來趨勢，萬科新十年戰略裡所有轉型背後都有着國際化探索過程中的所見、所學和所想。成熟市場城市化進程中産業升級、城市更新演變對行業的啟示，這是最大的戰略收獲。從工業時代到金融業、服務業主導的時代，大量新興的房地産需求在産業升級中應運而生。萬科跳出開發行業，選擇堅持與城市共同發展，将自身定位從住宅開發商轉變為城市配套服務商，密切關注新的細分市場機會。同時，我們看到了城市的規劃給房地産業帶來很多機會，大城市的更新、産業集群的效應等等。這些都直接影響到萬科未來的戰略。 學習商業模式和管理理念，這是第二個收獲。我們之所以堅信商業地産現在和将來都是很重要的業務，是因為看到了美國商業模式的發展規律。我們從美國持有型和經營型 REITs發現，房地産金融可以讓資産變輕，打開更大成長空間。美國的房地産市場 50%是機構投資者， 20%是可證券化資産（REITs），開發商隻占10%。經營性資産管理的比重比開發大很多，市值最大的絕對不是住宅開發商。目前中國房地産金融領域還處在起步階段，未來必然更多地與資本和金融接軌，從不動産向資産管理轉型。中國未來的資管市場規模不可限量。 Q 這些收獲和知識對中國房地産行業有哪些啟示？ 張旭：我認為與中國房地産業的關聯度還是很高的。歐美市場房地産行業發展到現在，已經走過若幹個周期，而中國房地産業還沒有完整地穿越一個周期。過去一二十年，因為居住剛需，中國房地産開發商占絕對主導，一直做增量市場。随着行業逐漸進入存量時代，如果還在開發上滾雪球，持續規模化量産模式，有一天你會發現市場越來越小，風險越來越大，很難穿越經濟周期。 那麼，中國房地産業的未來機會在哪裡呢？成熟市場給了我們很好的啟示。我們要把過去新增的幾百億不動産流動起來，經營起來，這才是未來價值創造的來源。比如城市的更新改造、增值服務、功能轉換，這裡面蘊藏着無限的機遇。這一條路，美國、英國，發達市場都走過了。從住宅開發商向城市配套服務商轉型，這是萬科的一次自我救贖，很難。 很多人認為，開發利潤多好，買地就能賺錢，為什麼要去做很痛苦很難賺錢的新業務？一定會有動搖和反對，因為大家對原來的發展路徑有依賴。但是必須要有勇氣離開舒适區，擺脫既有路徑。研讨萬科新十年戰略時，大家吵得很厲害，原來計劃四個月确定新戰略，結果讨論了一年半才取得了共識。未來萬科要圍繞不動産和城市配套服務兩條線，而不是隻聚焦住宅。 Q 萬科在海外市場秉持怎樣的治理理念？怎麼管外國團隊？ 張旭：不靠管。“不管”才是最好的管理。首先，用人高度本土化。房地産業是非常本土化的行業，我們一開始就決定要組建一支徹底的本土團隊，而不會從國内派一支隊伍過去。而且招人不是說隻要是美國人就可以。在紐約做地産，就要更進一步鎖定紐約本地人。因為美國的房地産行業非常分散，光紐約就有兩三百家小型開發商，我們的要求是對紐約的每一個街區了如指掌。現在萬科美國公司共 11個人，包括總經理，全部是土生土長的紐約人。 其次，在治理上，我們不相信靠 KPI強管控。美國公司雖然歸屬于集團戰略投資部的管轄，但集團總部隻做戰略把握。怎麼調動這支純老外團隊的積極性呢？靠合夥人機制，靠吸引。我們對美國團隊同樣實行事業合夥人制度，這樣他們從職業經理人變為合夥人，還能憑借萬科的品牌和資金實力更好地實現自我價值，成為大平台上的創業團隊。這一套管理理念能夠真正落地收到實效，還是要歸結于萬科的文化基因、契約精神和現代化的治理機制。這些與歐美商業文化是天然融合的，對歐美人才也是很有吸引力的。所以我們不擔憂跟美國團隊有文化差異沖突，不擔心“将在外，軍令有所不受”，出現溝通不暢的情況。 Q 對于中國房地産企業的國際化實踐，你有哪些建議？ 張旭：去做什麼沒有對錯。無論是為了輸出産品和建造模式、均衡資産配置，還是學習先進經驗、構建新能力，都是可以做的。目的沒有對錯，關鍵是要想清楚。戰略目的确定了，才能決定以何種手段開展海外業務，手段和目的要協調好，避免沖突。 萬科國際化的戰略目的就是學習，進入門戶城市找到最優秀的合作方是實現這一目的的手段。這一路徑按序展開就是：第一，學習成熟市場的商業模式和管理經驗；第二，找最優秀的合作方，整合全世界最好的資源和能力，為我所用；第三，把歐美商業模式帶進中國市場産生放大效應；第四，轉化為利潤中心，海外業務最終是盈利的。 同時，國際化并不是單向的。到成熟市場學習先進經驗是一個輸入的過程，但整合全球資源為我所用之後，也可以考慮輸出自己的商業模式和能力。将來，高速發展的新興市場也有不小的空間，尤其是在“一帶一路”的推動之下。沿着“一帶一路”，跟着政府主導的方向和資源走出去，會找到很多機會，比如東南亞有些城市缺商場缺住宅；沿線有些國家基建很落後。“一帶一路”給了中國房地産企業國際化一個良好的機遇。而且通過政府與政府的背書，還解決了安全問題。 Q 請你展望一下萬科海外業務的未來。 張旭：第一，地位更重要。未來海外業務至少占到萬科總量的 20%，現在尚不足5%，空間還是很大。第二，業務結構更多元。未來中國中産階級的收入将超過歐美，消費突飛猛進、更新換代，催生大量新興需求。我舉個例子，中國滑雪、潛水人口的年增長在 40%以上，這就意味着消費體驗和産業地産領域有很大的機會。再比如，美國做冷鍊最大的一家就能占市場 20%的份額，中國前100家加總才10%，且标準缺位，分散就有機會。從國外學習到的先進經驗可以幫助我們進入專業性更強的領域，從而為萬科下一個十年打開更廣闊的前景。 本訪談由李廣宇、滕櫻君和林琳共同完成。 李廣宇為麥肯錫全球資深董事合夥人，亞太地區基礎設施咨詢業務及公共部門咨詢業務負責人，常駐上海分公司； 滕櫻君為麥肯錫全球董事合夥人，常駐上海分公司； 林琳為麥肯錫執行總編，常駐上海分公司。