賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學和心理學教授Adam Grant近日接受了麥肯錫的公司Rik Kirkland的訪問，談論了六個讓人更有獨創性的實用秘訣。本文是編輯後的采訪實錄。Adam Grant是《Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success》（Penguin Books: March 2014）一書作者。他的最新作品是《Originals: How Non-Conformists Move the World》（Viking: February 2016）。我總是以為曆史上的那些原創者——例如富有創造力的音樂家、藝術家、科學家以及最近湧現的商業思想領袖——我以為他們做的其實就是想出幾個大點子，然後把這些想法打磨臻于完美。然而數據表明，事實恰恰相反。曆史上這些偉大的原創者才不是隻有幾個想法，而是有無數個想法，遠遠多于大多數同輩。其原因是，因為有很多不同的想法，才能變得有獨創性。如果你隻有一些想法，那你最先想到的通常也是最容易想到的。你必須淘汰掉那些熟悉的想法，才能變得新穎。而大多數人從來不會這樣做，他們沉醉于第一個想法，或者他們最後開始質疑自己是否有能力想出更多創意。所以領導者需要經常去鼓勵人們想出更多的創意，因為大量的平庸想法才能最終成就偉大。大多數人都對自己的想法過度自信，總覺得自己想出來的主意就是好的。而且，人們很容易對這些想法的優點誇誇其談，而忽視其缺點。然後人們就會對自己說：“需要些距離感，我去問問經理吧。”但是，數據顯示，經理也不是好的判官，而其中原因恰恰相反：你自己是太樂觀，而經理往往過于消極。經理通常會比較新想法和已經存在的模式。《哈利波特》就曾因為篇幅太長而被很多出版社拒絕。那些出版商想：“誰會讀一個幾百頁的兒童讀物呢？”。這就不是評判創意的正确方式。你應該問的是“這書能吸引到觀衆嗎？”而不是“這書和以前出版的書相似嗎？”所以，當你不能信任自己的時候，也不能指望那些有點害怕承擔風險的經理，那麼，你要向誰求助呢？——同行；創作同仁。斯坦福商學院Justin Berg教授做過一項很棒的研究。他去看馬戲團表演——比如說太陽馬戲團——然後收集不同類型馬戲團藝術家所呈現的創意動作：魔術師，舞者，雜技演員。他讓這些藝術家評價自己的表演視頻，然後他又讓經理評價這些表演，最後他讓表演者互相評價對方的表演。最後，他研究這些表演視頻受觀衆歡迎的程度，并探究誰會是最準确地預測哪些創意會成功。不出所料，人們完全不善于評價自己的表演，而經理也太過保守，難以發現最新穎的表演動作。最準确的預言家是那些互相評價的表演者。他們能夠站在一定距離外看待我們的想法，而我們自己無法保持這種距離。另外，和經理們不同，他們更願意接受新的可能性，因為他們的思維模式本身就具有創造性。想要更好地判斷想法和創意，我們需要讓自己學着像創作者那樣思考。Berg的方法就是讓人們先有自己的創意，再去評價他人的創意。因為在進行創意思考、不斷創造新可能的過程中，人們也變得更加開放，願意接受新奇的表演。你更可能會說：“你知道嗎，我從來沒看到過誰在火焰上翻筋鬥，可是這很有趣啊。”這時，你就更可能為那些絕妙的原創點子冒險。我總認為創意是年輕人的專利。我們也不止一次地聽到别人說：你要在職業生涯初期就想出很多很棒的創意，因為以後在某個時刻，你要麼江郎才盡，要麼固步自封，思維僵化。然而事實并非如此。看看初創企業的創始人，你會發現這些風險資本支持的創始人平均年齡是38歲。在我看到這個數據之前，我猜是25歲。實際上有很多人，他們創辦企業比我們之前了解的晚得多。經驗既是資産，又是負債。一方面，你确實變得越來越僵化。随着對一個領域的了解越來越多，你更會把大家共有的想法内化為你思想和行為的一部分。這樣一來，就很難用新的眼光看問題。但是另一方面，更多的經驗又能一定程度上拓寬你的視野。在了解某個領域之餘，如果你可以在其他領域也累積經驗，你就能在各個領域之間相互輸入和輸出想法。并且，你資曆越老，能接觸到的領域也就越多。這樣你就有了一個很大的優勢，因為所有的創意都來自于廣度和深度的累積。關于年齡和原創性的關系，我們最近從社會科學領域又了解到另外一個事實。那就是這一關系取決于你怎樣構建創作過程。如果你喜歡抽象思考，而且在看待問題時 隻去想象新的可能性，那麼你年輕的時候會有最好的創意。這就是年輕天才的路線——頓悟或者靈光一現。其實還有第二種路線，通常被稱為老師傅思維。這更像是學習一門手藝：不是紙上談兵地說“你知道嗎？我現在就能想出一個新點子”，而是進行試驗、測試、修補，努力弄清楚這些數據或者這個産業最後會帶你走向何方。如果那是你的風格的話，你傾向于大器晚成。看看在抽象、理論科學領域的諾貝爾獎獲得者（比如說物理），你會發現，過了20歲或者30歲就很難在抽象領域做出貢獻。但是那些一遍一遍進行研究的實驗物理學家更有可能在五六十歲的時候大放異彩，有的甚至到七八十歲才發光發熱。在畫家中亦是如此。那些全景觀強的畫家更有可能在事業早期就創作出他們最優秀的作品。而另外一些畫家不斷嘗試不同類型的筆觸，随心所欲進行創作，他們可能會較晚到達繪畫生涯的頂峰。所以，烏龜還是有希望的。群體思維可能是我聽到領導抱怨最大的問題。它阻礙創新，還會導緻各種各樣錯誤的決定。它也妨礙改變。我合作的每個領導都想知道：“怎麼才能得到多樣化的想法？”他們大多數選擇安排一個故意唱反調的人。他們會說：“如果大部分人意見相同，我們就得安排個人，故意唱反調”。不幸的是，這種方法通常不奏效。加州大學伯克利分校的Charlan Nemeth教授過去幾十年一直在研究這項課題。她發現很多時候人們實際上并沒有被那個唱反調的人說服。首先，這些唱反調的人不會據理力争，因為他們自己的立場并不堅定。他們可能會想：“好了，我就是要扮演這麼個角色，任務已經完成了，我現在可以回到大多數人的陣營了”。其次，即使他們激動且堅定地争論，聽衆也不買賬，因為聽衆知道：“看，這家夥隻是在做做樣子，完成任務罷了”。所以要怎樣才能聽到不同的想法和意見呢？Nemeth給出的答案就是：我們要更善于挖掘唱反調的人，而不是提前安排這樣的人。發現真正持有不同意見的人，邀請他們加入讨論。留意那些沉默的少數派，然後問他們：“你有什麼想法呢？”盡可能地去發現在讨論中持反對意見的人，讓那個人表達自己的觀點，并給他們機會有所準備。那很多領導可能會說了：“好，我明白了。關鍵就是要聽持異議者的想法，但如果他們錯了怎麼辦？”Nemeth的答案就很不錯：即使異議是錯的，它仍然有用。她解釋說，如果多數派的意見其實是錯的，然後有一個少數派持不同意見，即使他的意見也是錯的，你還是離正确答案更近一步了。因為當有一個人提出不同想法時，整個團隊就不得不退一步，開始思考：“我們再看看我們的想法，是否達到了所有的标準”。這麼一來，他們就更有可能得到一個滿意的答案，或者能新發掘一種可能性。我最喜歡的一個例子就是Bridgewater Associates公司。衆所周知，它是曆史上最成功的對沖基金之一。隻有和别人想的不一樣，你才能笑傲市場。該基金的創始人Ray Dalio所做的就是把不同的意見引入到讨論中。Ray認為，如果不把異議說出來，你也沒有資格持有這樣的意見。這也是Ray教導每一個員工要堅持的核心原則之一。如果不把你的異議表達出來，你有可能會被懲罰甚至解雇。在Bridgewater Associates，衡量員工的标準是看他們是否據理力争、勇敢表達自己的觀點，即使他們知道與其他人意見相左。這是我從這個公司學到最多的。如果在績效評估中，衡量的标準是看你如何頻繁且有效地挑戰大多數或者對抗現狀，那想想看吧，這世界将多麼地不一樣。我以前一直認為拖延症是個惡習。盡管如此，我漸漸相信拖延也可以是一種美德。我其實是個反拖延症者。回想起來，我之前都是個“急性子”，我們這種人總覺得有一股強烈的沖動想用最快速度把事情完成。比如說我收到一封郵件，如果我不在四秒内回複，我就感覺我的世界失控了一樣。如果現在我有一項六個月限期的工作，那我明天早上醒來就會有種強烈的緊迫感，想要馬上有所進展。我以前一直以為這種習慣可以讓我的效率變得高。但是如果你想要激發創意，這未必是最好的方式。原因就是，當你埋頭苦幹，沉浸于一項任務時，你就會視野狹隘，陷入線性思維，思考的時候隻能得到那些顯而易見、熟悉的想法，而這些想法你最開始就想到了。我學到的就是要退一步，對自己說：“如果我晚點開始會怎麼樣？讓它在我腦海中先沉寂幾天會怎麼樣？”這樣一來，我就更有可能發現各種想法之間出人意料的聯系，能夠從一種可能性跳躍到另一種可能性。我之所以對學習拖延感興趣，部分原因是因為我一個學生收集的數據表明：那些有點拖延症的人比那些從不拖延和拖延症晚期的人更有創造性。當然，如果你等到最後期限才開始行動，那你就隻能是匆匆想出一個最簡單的主意交差。但是也會有某個奇妙時刻，拖延可以幫助我們發散思維，讓想法慢慢醞釀，互相産生非線性的聯系。曆史上一些偉大的創意家其實也是嚴重的拖延症患者，例如著名建築師Frank Lloyd Wright。他最受追捧的建築作品落水山莊實際上耽擱了幾乎一年，直到他的客戶失望透頂，開車到施工場地對他說：“我要你現在當場給我設計”，因為客戶不相信他真的能設計出來。幾個月以來，Frank的腦海中各種想法不斷碰撞，直到那一刻，他才最後有了落水山莊的傑出設計。還有達芬奇。他在筆記本中一次次寫道：“如果我做完什麼事的話，告訴我”。因為他不斷地拖延。他至少花了十六年，斷斷續續才完成《蒙娜麗莎的微笑》，同樣花了很多年才完成《最後的晚餐》。他覺得他在拖延，最後會一事無成。但事實上，所有的彎路，所有讓他好奇的偶然事件都促使他在光學和光線上做出創新，并最終成就了這位文藝複興大師。我驚訝于很多領導在做決定，特别是關于人的決定時，總是基于直覺而非證據。當我和那些領導談論此事時，他們通常這麼為自己辯護：“我經驗非常豐富，我之所以能夠勝任領導的工作就是因為我能充分利用别人沒有的經驗”。我的回應通常是：“是的，我并不是說你不應該汲取經驗，我隻是建議你也去學習其他人的經驗，這就是數據的意義。”。比如說在招聘中，大多數領導通常會列出很多标準，他們通過面試、簡曆和其他可得的信息評估衆多候選人，然後他們根據自己的直覺做出決定。實際上你應該将整個招聘過程變得更科學，這樣的話你不但沒有損失經驗，還得到了豐富的數據。如果讓我來招聘，我首先會讓人審核這些候選者，比如說有100個候選人。然後讓所有負責招聘的經理給這100個人排名。把候選人當成是已有的員工，隐藏他們的真實身份。然後你就會知道在招聘方面誰是你最好的決策者。你會發現有些人總是能做出正确的選擇。很多人喜歡下不合情理的冒險賭注。還有一些人過于謹慎小心。你這樣做之後，就會有兩點收獲。第一，你能知道哪些人在招人方面的表現的确一直良好。然後，你可以讓這些人負責更多的招聘工作。第二，你可以讓這些人去培訓其他的培訓師。你會明白有何不同之處能讓他們比同侪更會發現人才。然後确保這種知識和專業技能在公司内傳播。這并不會取代你的直覺，反而發揮了直覺的作用。這種方法能找出那些有着敏銳直覺的人，讓事情變得清楚明白，而不是僅僅基于直覺做出判斷。這就是我想做的。我想要明白人們高效工作的秘訣，然後把這些經驗教給其他人。
