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拉盧認為，組織是對其所處時代主導性世界觀的表達。他的廣泛研究追溯了過去一萬年間的組織進化。在那段時期中，拉盧留意到每當我們改變了看待世界的根本方式時，就會創造出全新的、更有力量的組織類型。雖然之前的組織形式不會完全消失，但是由全新思維模式進化而來的更高層級組織架構通常會成為新時代的主導性方式。拉盧同時還留意到這些在不同時代間進化的階段并非持續漸進的轉變，而是非常迅猛的轉型——最重要的一點是，我們目前就身處于這樣一個轉型中。

拉盧所使用的顔色标記的類型學，是受到克萊爾·格雷夫（Clare Graves）的研究工作啟發，由唐·貝克（Don Beck）與克裡斯托弗·考恩（Christopher Cowan）所著《螺旋動力學（Spiral Dynamics）》一書普及開來。他概括了在過去一萬年中，四種不同類型的組織的進化過程，并且詳細地描述了下一個截然不同的新興組織類型所具備的屬性及特點。

之前的四個組織類型分别為：

于大約一萬年前，出現的最初組織生命形式。這些小型團體中的根本規則是通過通過恐懼或服從來實施壓倒性的個人權力，從而保持組織的完整性。這種類型的組織處于高度被動反應狀态，非常短視。當今紅色組織的例子包括黑手黨，街頭幫派以及部落民兵。

當農業革命将遊牧生活的“打獵的人——摘野果的人”轉變為定居下來的農夫時，組織生命發生了巨大的變化，帶來了最初的官僚機構，政治國家、社會機構以及有組織宗教也同時出現。這些角色都按照嚴格的命令等級來安排，指導着社會活動的所有方面。官僚機構在其出現時代帶來的組織突破，是長期規劃和可擴展的能力，使得複雜的事業得以實現。拉盧認為當前琥珀色組織的例子有天主教堂、軍隊以及大部分政府組織。

組織生命的下一次進化是由工業革命帶來的。雖然橙色組織保留了金字塔式的等級作為其基本結構，但是追随者們在完成管理指令的方式上被賦予了更多的自主性。不過與工業世界觀一緻的是，當時的組織也被視為機器，需要其領導者進行操縱和控制。因此，這些組織的員工即使在執行任務時擁有些許的自由，依然可能會感覺到毫無生機，麻木僵化。跨國公司即是橙色組織的當今實例。

接下來的組織叠代是對橙色組織中影子面向的響應。随着工人教育水平的提升，特别是在二十世紀後半葉，組織領導者開始對等級式權力的方式感到不安。因此，綠色組織強調賦能的重要性，緻力于自下而上的流程，聽取所有人的聲音，達成一緻。然而，盡管綠色組織聚焦于創建強有力的人性文化，等級卻依然存在，因為賦能這個理念的實施前提是領導者有權選擇是否授權。隻要領導者選擇授權，就是綠色的；然而如果一位新的領導者到來，不在乎文化，這些組織很快就會變身回橙色。拉盧認為西南航空、本傑瑞冰淇淋以及達維塔保健合作公司是當代綠色組織的代表。

但是，拉盧問，“我們是否能創建一個不需要被授權的組織結構？因為每個人天生都是強有力的，沒有人是毫無力量的。”換句話說，如果我們能創建一種組織，在其中，權責不再挂鈎；那麼，是不是就沒有老闆了？拉盧認為，這個答案就是青色組織。

青色組織是一種革命性的新型管理模式。其運行的前提，是将組織視為有機生命體；因此，職能就更像複雜的自适應系統，而非機器。因此，這種組織形式是靈活和流暢的同伴關系結構，而工作則通過自我管理的團隊完成。在青色組織中，沒有中層管理層，隻有很少的工作人員，以及極少的規則或管控機制。人們不再向某個主管報告，而是向他們團隊的成員負責，以實現自組織的共同目标。這跟我們的直覺剛好相反，控制型老闆的缺席往往能夠生成一個更可控的組織，因為，拉盧指出，「同輩壓力對系統的調節作用比等級結構更好」。

雖然青色組織中沒有老闆，但并不等同于無領導企業。事實上，青色組織實際比采取層級管理的類似組織要有更多的領導——正如管理學大師加裡·哈默（Gary Hamel）在他訪問晨星公司（Morning Star）（世界上最大的番茄加工商以及拉盧的研究中提到的一個無老闆組織時）發現的那樣。在其辦公大樓走訪一圈并熟悉了晨星的非常規組織實踐後，哈默對該公司創始人Chris Rufer表示，這個富有創新精神的公司已經發現了如何在沒有管理者的情況下管理。Rufer則分享了一個不同的視角，他指出：在晨星公司每個人都是管理者，因為每個人都對其完成工作所需的資源，以及促使同事實現公司的使命負責。

晨星公司與傳統公司之間的領導力差異，在于其對領導力有不同的定義。這使得自組織的同伴網絡在解決複雜問題方面比自上而下的多層次組織結構要有效得多。在層級組織中，領導是一個固定的角色，而決策權歸屬于正式指揮鍊中有限數量的關鍵個人。因此，傳統組織被設計為通過利用其最聰明或最有經驗的人的個人智慧，賦予他們資源，來解決他們的日常問題。在層級模式中，上層的聲音更算數，而在許多情況下，底層的聲音完全被忽略。這可以解釋，為什麼工作場所調查中，不斷地發現少于30％的工作人員感覺在工作中感到投入。

在自組織的同伴網絡中，所有的聲音都有分量。因為任何人都能夠感知問題或機會。由于每個人都希望成為領導者，每個人都有能力招募追随者來決定是否需要采取行動。如果有足夠的人加入，則行動就會發生；如果招不到隊員，則什麼都不做。與自上而下的層級結構相比，精心設計的同伴網絡如此高效的原因，是它們利用其集體智慧，來作為響應快速變化的環境的強大資源的這種固有能力。

在一個相對穩定的世界裡，所有的社會制度都擁有相同的層次範式，利用少數人的個人智慧是設計組織的一個可行的前提。一萬多年來，從自上而下的層級範式沒有遇到過實際的競争；而對那些站在金字塔尖，享受着既得利益的人來說，也沒有任何改變的動力。但這一切都在變化，因為最近數字革命的迅速崛起，我們正處在一個主要的拐點：這個世界運作方式的所有規則正在改變，整個世界正變成一個超鍊接網絡；它所具有的一個普遍能力，是提升利用集體智慧的權力。現在，請考慮這個問題：你的組織是什麼顔色的？