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 年度經營計劃是企業經營和管理的作戰地圖，對上承接戰略，對下協同各中心和部門的步調，可謂意義重大。又到年度經營計劃制定時，一些未開展此項工作的企業家經常被四個假象所困擾。

【假象一】正是沖刺業績的黃金時間，哪有時間做呢？的确，年度經營計劃制定周期至少要一個月以上，而且十二月份也是最忙的時間。但，真的是這樣嗎？

【對策】1）核心是企業家能否真正意識到年度經營計劃的重要性。時間是擠出來的！2）打破既要做年度經營計劃又要抓銷售的沖突，對策很簡單。年度經營計劃可以提前起步并且事先做好計劃。其實，很多企業從10月份就開始了。

【假象二】我們基礎弱，做不了！仔細一想，這個借口不成立。正因為基礎弱，所以，更應從現在就學着做年度經營計劃，來提升企業管理的系統性和計劃性。更何況，年度經營計劃從無到有，至少需要2-3年的時間。

【對策】1）完整的年度經營計劃包含企業經營管理方針、核心目标、重點工作、預算、績效管理、組織（崗位）編制等，确實比較龐大。但可以先易後難，先形式後内容。2）前期導入，先有意識，知道年度經營計劃制定的邏輯（以市場為中心，以目标為導向，理論基礎是營銷價值鍊模型和全面項目化管理工具），清楚模版是什麼。3）企業家隻要與公司高管通過2-3次閉門會議，回答好四個問題，就可以粗線條的制定公司的年度經營計劃了。企業明年的目标是什麼？要實現這個目标的指導思想（策略）是什麼？要實現這個策略，關鍵是要做好哪幾件事？要做好這幾件事，需要多少人和預算、怎麼激勵與考核？

【假象三】變化太快，做計劃沒什麼用！有意思的是，我們會發現，企業是一個複雜的系統，若由各高管自發、被動應付市場變化，顯然會事倍功半的。

【對策】1）計劃本身就是動态的，進行月度監控、季度複盤，設立“底線”，快速應變。2）如何簡單感知變化？一聽客戶反應；二看企業内部數據、報告；三問同行及一線員工。通過這四個途徑，有質感企業家基本就能捕捉外界的變化了。

【假象四】領導說，你寫！年度經營計劃的編寫必須至少由全體中層以上參與，否則，年度經營計劃的執行效果會大打折扣。那如何發動骨幹參與？關鍵在機制！

【對策】1）“四位一體”聯動。年度經營計劃與績效考核、預算和部門編制結合起來，一同思考，一起發布。2）“兩上兩下”把住質量。制定年度經營計劃時候，至少要“兩上兩下”。公司老闆、高管必須逐一讨論、審查年度經營計劃的合理性和科學性。3）開好“五會”嚴密流程。編制年度經營計劃，要開好年度總結會、明年策略會、年度經營計劃立項會、預算編制會、年度經營計劃宣導會。