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 “老A是什麼”，熱血軍旅劇《士兵突擊》中的袁朗說，“藏着掖着，最後用來出奇制勝的那張牌，就是老A”。

 

縱觀2013年至今的養老産業進程，不管需求潛力多麼巨大，從業企業多麼衆多，資本追逐多麼狂熱，在這場養老朝陽産業的狂歡中，我們冷眼觀察總能發現，任何模式、任何業務、任何投資策略，到頭來，決定養老企業在越發慘烈的市場競争中最終能夠存活下來并拼出一片天地的，永遠是站在最後的那張“老A”，即養老人才。今天，從“冷眼者”的角度，為您剖析養老産業人才現狀及“養兵之法”。

 

● 火與冰的碰撞：不隻是短缺，更是結構性失衡

 

1、養老人才體系：“七分專業，三分綜合”

 

對于養老産業來說，養老的人才體系主要是指針對半自理、非自理等養老剛需市場提供管理和服務的人才團隊。針對這部分老年群體，其“七分保命三分開心”的需求特征，決定了養老人才體系必然是偏重于醫療、康複、護理、健康監測管理等專業照護服務，其次是心理疏導、法律咨詢、休閑娛樂等精神和生活服務。針對以上需求特征，針對養老機構的養老人才體系可進行如下表所示的類型劃分。

 

2、公共教育體系嫁接不上，人才教育基礎薄而透，官方來源少

 

目前，我國開設養老服務相關專業的高職院校約30餘所，中職院校約25所，總計年招生僅為2500人左右，在職服務人員中取得養老護理員職業資格證書的也僅約2萬人。除了養老人才教育基礎薄弱之外，養老行業就業環境、公共教育内容與養老行業實際需要脫節等因素，也導緻畢業學生就職意願低、流失率高。雖然國家及各省市的相關政策不斷出台，以京津冀為主體的“京津冀養老專業人才培養産教協作會”也走出了“京津冀職業院校教育資源+全國養老産業優秀企業+政府部門+科研院所”的聯合共享模式，泰康等大型企業也紛紛開始“校企聯合”進行人才培養，但相對于1000餘萬的養老護理員缺口，其所帶來的就業人數仍然顯得杯水車薪。

 

3、人才培養費時費力，企業用人基本靠挖，跨界打劫多

 

細分養老人才的現有來源，主要分為教育路徑、内部升遷及外部整合三種。面對目前養老産業内群雄四起、跑馬圈地的激烈競争局面，通過教育體系和内部培訓體系進行的養老人才培養，其不管是從耗時上來說還是從所花費的成本上來說，在變幻莫測的市場面前都顯得力不從心。因此，現有養老從業企業的業務運營，主要以從各個相關領域打劫人才為主，國内的醫療、康複機構以及日本、德國等發達國家的專業養老照護人才，都成了企業争先搶奪人才的主戰場。

 

4、在職服務人員魚龍混雜，養老人才市場整體“既亂又差”

 

根據相關調查數據顯示，目前我國養老服務行業中，41-50歲中年護理人員為民辦機構護工隊伍的主力軍，而30歲左右的青年人群的占比很少。其中，養老護理員多以農村戶籍已婚女性為主，受教育程度普遍偏低。同時，目前我國養老護理人才的勞動保障機制存在較多問題，近半數養老護理員沒有與單位簽訂勞動合同。

 

另外，機構内部針對不同類型人才的梯度劃分、培訓晉升機制、激勵管理制度等均處于幾乎空白的狀态，要麼花費較長時間自己慢慢摸索，要麼從台灣、日本等産業先行地區引進，但又同時面臨着外來經驗的水土不服問題。

 

5、未來90後00後當道，養老職業“輕技術、重體力、環境差、待遇薄、通道窄”的先入印象，更加影響年青一代的就職意願

 

我國的養老産業剛剛興起，在産業内一片繁榮、蒸蒸日上，各類人才紛紛彙聚角逐産業競争的同時，整個産業的職業形象卻仍然停留在原始階段，人們對養老護理等産業相關職位的心理感知，仍然停留在“輕技術、重體力、環境差、待遇薄、通道窄”等先入為主的職業形象，将會在未來90後、00後當道的人才市場上，更難吸引高質量人才。因此，養老産業人才市場環境的改善，需要以政府、企事業單位為主體、以社會組織為輔助、以企業為實操等各方力量的共同推進和改善。

 

● 塑造養老人才老A部隊的“七步法則”：

 

未來的養老産業，除了以政府為主導在産業層面積極推動“多方合作、資源共享、人才流動”，從職業規範、人才培養、資格認證等頂層方面逐步落實和規範整個産業人才市場的标準和制度之外，企業仍需在政策有效落地之前，由内而外，尋找自己養老人才“老A部隊”的養兵之道。

 

① 建組織架構：

    

企業或機構在人才體系建設上，首先要根據自有戰略願景和業務結構，構建與之相對應的組織人才制度，如保利和熹會“五部一室”的直線職能制組織架構的建立，隻有當組織内部的架構關系與企業或機構的整體未來願景相匹配時，組織和人才才能夠在良性的大環境中發揮各自應有的作用。

 

② 掐關鍵人才：

 

基于合理的組織人才架構設計，在力争“快速推開局面搶占市場規模”的産業競争力度下，很難留有時間讓企業自行培養關鍵人才，因此需要企業根據自身業務結構，在人才體系構建和布局的一開始，就要綁定如青松照護、日醫集團等國内外品牌機構，掐取行業内或相關行業有競争力的關鍵人才，搶占人才高地，借助關鍵人才和合作機構的品牌力量和先行經驗，撬動自身人才體系的快速建立。

 

③ 分梯級制度：

 

在内部人才體系的梯度建設上，很多企業已經走在實踐的道路上，如保利和熹會将内部人才在橫向職能上分為照護、醫療、膳食、行政、社工、後勤、管理等職責類型，在縱向晉升梯度上設立“分級照護職業生涯規劃”，将照護人才從低到高分為“新員工、初級照護師、中級照護師、高級照護師”，每一級的崗位晉升均需要通過相對應的内部培訓，在高級照護師之上又設置管理者、照護專家、内訓師三個頂端職業，為内部人員提供“1+3”的職業晉升通道選擇。

 

④ 定内培機制：

    

除了外聘專項人才，面對“人才”這一養老産業未來核心競争點，企業最明智的選擇應是盡量内訓屬于自己的體系化團隊，将自有團隊與外聘團隊有機整合。因此，設計專業性體系化的内部培訓課程、與學校聯合教學培訓、通過民政部或社會福利協會等政府機構的專項培訓課程與資質審核機制等方式，建立完整合理的内部培訓機制及審核機制，與人才選擇、人才晉升等同樣重要，甚至更重要。

 

⑤ 用激勵體系：

    

上述組織架構、關鍵人才、梯級晉升機制以及内部培訓機制建立之後，下一個需要重點關注的就是養老産業人才的工作環境的提升，其中最重要的一環就是福利待遇和社會認同感的提升。一方面要通過改善薪酬體系提高基礎薪酬待遇，另一方面則需要考慮目前企業内部組織管理常用的組織激勵體系。激勵體系的建設，一方面是通過獎金、提成等方式實現，一方面更加最重要的是要考慮通過職業技能競賽、内部能力評級、職業榮譽評級等方式，提升人才的職業認同感與社會認同感。

 

⑥ 借技術創新：

    

技術創新目前在每個産業，都會引起業務革新與模式革新，養老産業同樣如此。對于養老人才的養兵之法，除了在架構、制度和機制上做全面考慮之外，企業或機構還應積極引入互聯網等新型技術，通過互聯網的對外鍊接，線上盤整國内外多方先進企業及培訓體系，線下通過互聯課程進行員工能力培訓。另外，通過康複輔具、養老機器人等方面的技術更新，也可以改善一線護理人員的工作條件，縮減日常工作中的體力支出。

 

⑦ 留外部端口：

 

在内部養老體系以及線上互聯體系建立之後，最後在養老人才系統的建設上，還需考慮為外部資源的導入與交換，留下端口，如對學校開放教學實習機會，對其他企業開放員工交換學習機會等，通過外部端口的嵌入，攪動内部人才體系的流動性，激活體系内人才個人自發的能力更新。

 

綜上所述，養老人才已是可預見的未來産業核心競争點，但目前不管從政府由上而下的政策落地來看，還是企業由下而上的人才組織及培訓實踐，都還停留在初級混亂階段，存在問題的同時，也埋藏着無限的機遇，等待着企業組織去不斷拓展，前進。